Algumas das queixas comumente realizadas contra implantações de melhoria contínua é que elas se concentram em questões erradas e que os projetos exigem muito tempo e investimento (financeiro, em) para se obter resultados significativos. Infelizmente, justificam-se essas queixas são muitas vezes - não por culpa do processo Lean Six Sigma, mas porque a liderança não planeja e gerencia adequadamente as implantações.
A seleção de projetos e de profissionais de LEAN SEIS SIGMA, o sequenciamento de projetos e a vinculação de todas essas atividades com o modelo operacional, missão e objetivos gerais da empresa, são fatores vitais para o sucesso de qualquer iniciativa de melhoria contínua a longo prazo.
Assim, a melhoria contínua efetiva não ocorre espontaneamente, mas requer planejamento e gerenciamento cuidadosos, o que se torna especialmente crítico quando ela é conduzida de forma descentralizada e não por um forte edital corporativo.
Como o sucesso vem do planejamento?
A maioria das empresas bem administradas ocupa uma proporção significativa do tempo de gerenciamento com planejamento. Orçamentos, produção, novos produtos e outros elementos importantes do plano de negócios são bem pensados e monitorados.
No entanto, infelizmente, muitas dessas mesmas empresas não aplicam essa mesma disciplina para suas atividades de melhoria contínua.
Os Green Belts e Black Belts são treinados para empregar o ciclo do plano-do-check-act (PDCA), mas a organização os empurra para fazer projetos que não estão bem planejados. Logo, a mudança é realizada sem uma compreensão clara de como esses projetos se encaixam no plano de negócios de longo prazo.
O resultado, então, é uma solução reativa de problemas que pode não ter um impacto duradouro e significativo na saúde a longo prazo da organização. Já o gerenciamento efetivo da melhoria contínua, por outro lado, é impulsionado principalmente pelo bom planejamento.
É a incapacidade de integrar a melhoria contínua no ciclo geral de planejamento de negócios a principal causa de implantações com falha.
Por que existem falhas no Lean Seis Sigma?
Há muitas razões pelas quais as organizações não integram completamente seus programas de melhoria no ciclo de planejamento de negócios. Às vezes, é um problema de confiança: quando o programa é novo, a liderança pode não acreditar que irá entregar os resultados prometidos e se estiver sendo executado por um consultor externo, a liderança pode hesitar em compartilhar planos estratégicos.
Mas na maioria das vezes trata-se de descuido - quando o LEAN SEIS SIGMA não é considerado uma parte central da operação e, portanto, não está totalmente integrado no plano. Independentemente do motivo, não incorporar iniciativas de melhoria nos planos usados para executar os resultados do negócio resulta em comportamentos disfuncionais.
Essas disfunções às vezes parecem um gerenciamento sólido do programa LEAN SEIS SIGMA. A maioria, na verdade, são bons componentes de um plano de portfólio adequado, mas estando com o programa incompleto, tendem a gerar o comportamento errado. O que conta é se os componentes são proativos e de longa vida dentro da organização.
A importância do foco do responsável
Por exemplo, muitas empresas cobram de uma área funcional (como finanças ou operações) responsabilizar-se por projetos LEAN SEIS SIGMA. Isso é importante a partir de uma perspectiva de validação. Mas, infelizmente, quando aplicam a melhoria contínua pelo responsável por apenas uma função, as necessidades dessa função tendem a dominar e dirigir toda a seleção de projetos.
Nesse sentido, quando o financeiro é responsável por todos os projetos LEAN SEIS SIGMA, a prioridade é dada a projetos que resultem na redução de custos, mesmo quando esta não é a questão mais importante no plano estratégico.
Da mesma forma, quando a liderança do programa de melhoria contínua é responsável pela seleção de projetos, os projetos tendem a ser alinhados ao treinamento de GREEN BELT e BB.
Programas estreitamente governados geralmente têm uma vida útil de um a cinco anos dentro da organização e, em seguida, são suplantados por outros programas focados em necessidades das áreas funcionais que não impulsionam a agenda LEAN SEIS SIGMA.
Os programas alinhados com o plano estratégico e regidos por uma abordagem de scorecard, em que as necessidades de todas as áreas funcionais estão representadas, tendem a ser sustentáveis a longo prazo e criar impacto comercial. Para fazer isso, no entanto, a organização deve planejar ativamente a execução do LEAN SEIS SIGMA e não apenas executar projetos.
Como Evitar a Falha no Lean Seis Sigma?
Veja a seguir, um processo simples e um conjunto de ferramentas utilizadas em várias indústrias para ajudar as equipes de liderança sênior:
- Gerencie efetivamente suas implantações Lean Six Sigma;
- Certifique-se de que esses programas permaneçam no alvo;
- Certifique-se de que os programas produzam resultados significativos para o negócio;
- Garanta que o programa atenda a todos os principais interessados;
- Concentre a implantação do LEAN SEIS SIGMA na condução da entrega de objetivos estratégicos.
Quais são as Nove etapas para o sucesso do programa LEAN SEIS SIGMA?
Estabeleça um conjunto de metas e objetivos para a empresa alcançar.
A maioria das empresas faz isso como parte de seus ciclos de desempenho e planejamento de negócios. Esses objetivos devem ser os mesmos do programa LEAN SEIS SIGMA. Quando o programa LEAN SEIS SIGMA persegue objetivos não diretamente relacionados à forma como o negócio funciona (especialmente o incetivo nos seus funcionários em relação a esses outros objetivos), o programa se torna uma atividade complementar.
Relegar o LEAN SEIS SIGMA a uma atividade adicional dentro das responsabilidades dos funcionários garante que a melhoria contínua sempre será uma prioridade menor do que os objetivos "reais" para os quais eles são pagos. Por isso o papel do LEAN SEIS SIGMA deve ser garantir a realização desses objetivos reais; objetivos adicionais servem apenas para distrair o time da agenda estratégica.
As ferramentas para esta etapa incluem: metas e ponderações dos funcionários, plano de negócios anual, plano de negócios estratégico e declarações de missão.
Identifique as necessidades do negócio e das competências essenciais com o Lean Seis Sigma.
Ao olhar para os objetivos de uma empresa, observamos várias metas fáceis, que sabemos quais atividades necessárias para alcançá-las. Mas também há outros objetivos para os quais o caminho para o sucesso é menos claro. Ao concentrar as atividades do LEAN SEIS SIGMA nos objetivos de negócios em risco, os esforços estão alinhados às áreas onde os maiores efeitos serão sentidos.
Além disso, uma vez que o LEAN SEIS SIGMA esteja ajudando os líderes-chave a atingir metas difíceis, o buy-in para o programa de melhoria contínua é gerado. Os objetivos do negócio são os objetivos do LEAN SEIS SIGMA. Quando os objetivos de negócios são atendidos, a organização é impulsionada para frente e cria valor.
As ferramentas para esta etapa incluem: implantação do desdobramento da função de qualidade (QFD), análise de modo de falha e efeitos (FMEA), scorecards de indicador de processo chave (KPI) e scorecards de capacidade do sistema.
Faça planos para fechar essa lacuna.
Isto é, claro, onde a maioria das organizações quer começar. No entanto, sem os dados de linha de base que mostram onde e em que medida os projetos LEAN SEIS SIGMA melhorarão as necessidades reais do negócio, o processo provavelmente criará uma lista arbitrária de projetos que podem ou não suportar metas de longo prazo.
É vital, por isso, que realizem essas etapas somente após a compreensão das necessidades reais dos negócios.
Faça o brainstorming das ideias do projeto. Uma vez que identificam as áreas em que as equipes LEAN SEIS SIGMA devem se concentrar, é hora de identificar projetos. Não comece isso antes de identificar as áreas específicas de foco e de entender como essas áreas de foco se relacionam com a estratégia geral, nesse sentido, relacionadas ao KPI específico que o negócio precisa melhorar. Certifique-se de que a equipe de brainstorming seja totalmente representativa da necessidade funcional do negócio.
As ferramentas para este subgrupo incluem: diagramas de Ishikawa e a Teoria Inventiva de Solução de Problemas (TRIZ).
Determine as prioridades
Avalie e dê prioridade às ideias. Uma vez que há uma lista de projetos em potencial, é hora de decidir quais são viáveis e em que ordem de realização desses projetos. Desenvolva uma lista de perguntas específicas de negócios para ajudar a classificar os projetos de alto impacto dos menos viáveis.
As ferramentas para este subgrupo incluem: análise de força, fraqueza, oportunidades e ameaças (SWOT), matriz Pugh e questões de prioridade.
Organize as equipes
Junte os membros da equipe para projetos com problemas que tenham interesse em resolver. Muitas organizações atribuem projetos a seus líderes LEAN SEIS SIGMA independentemente de seus antecedentes, educação e experiência.
Este modelo funciona se a empresa também dedica esses recursos LEAN SEIS SIGMA (ou seja, GREEN BELTs e BBs) em tempo integral a projetos de melhoria, mas essa não é realidade para a maioria dos GREEN BELTs: normalmente eles têm outras responsabilidades além de realizar projetos de melhoria.
A falta de manter este acordo em mente ao atribuir equipes, frequentemente significa que as pessoas escolherão seus "empregos diários" em relação ao trabalho do projeto, resultando em atrasos no projeto.
Em um caso ideal, os GREEN BELTs que trabalham em funções não-LEAN SEIS SIGMA devem ser atribuídos a projetos que afetam diretamente essa função não-LEAN SEIS SIGMA. Isso minimiza o conflito de interesses entre o trabalho do projeto e os empregos do dia.
As ferramentas para esta etapa incluem: matriz de habilidades, organogramas e treinamento de novos profissionais de LEAN SEIS SIGMA.
Planeje a execução do projeto.
É um erro identificar projetos e apenas entregá-los às equipes de projeto. O sucesso de um portfólio de projetos efetivo baseia-se na criação de um fluxo de resultados estável e previsível. Para conseguir isso, os projetos devem ser ativamente sequenciados e seus recursos, gerenciados. Não se pode deixar nada ao acaso.
Escolha as ferramentas e abordagens certas. Existem muitas metodologias de melhoria contínua; cada uma adaptada a um tipo específico de problema. Embora seja possível resolver a maioria dos problemas com qualquer metodologia de melhoria contínua, isso não é eficiente. Escolha o método que melhor se adeque ao problema e aos recursos disponíveis.
Ferramenta para esta sub-etapa: matriz de seleção de processo de melhoria contínua.
Estabeleça linhas de tempo realistas.
Os projetos DMAIC normalmente exigem cerca de 200 a 300 horas de trabalho para fornecer resultados. Da mesma forma, há um esforço específico necessário para projetos Kaizen (10 a 120 horas) e DFSS (cerca de 350 horas). Enquanto planejam os atalhos, é importante planejar o tempo real de que a equipe precisará para executar o projeto, em vez de objetivos de calendário arbitrários.
Enquanto uma equipe de cinco BBs em tempo integral pode completar um projeto em uma semana (assumindo que todos os dados estejam disponíveis), os GREEN BELTs de meio período com tarefas diárias exigentes necessitarão de mais tempo.
Acrescente a esse período feriados, fins de semana, questões comerciais urgentes e uma curva de aprendizado para GREEN BELTs novos para LEAN SEIS SIGMA, e em 20 semanas provavelmente será o momento em que são necessários GREEN BELTs completos para completar seus projetos.
As ferramentas para este subgrupo incluem: gráficos Gantt e padrões de desempenho do projeto.
Use planos multigeracionais, quando apropriado.
Às vezes, é desejável realizar uma grande mudança nos estágios. Isso permite várias vantagens, como a redução de riscos, a oportunidade de incluir as novas tecnologias antecipadas e a capacidade de perceber os benefícios das melhorias em estágio inicial enquanto se persegue o objetivo maior.
Nos projetos, os campeões e os conselheiros devem orientar as equipes para essa abordagem quando apropriado, em vez de permitir que eles se estancem tentando grandes mudanças que exijam muito tempo para se alcançar. As ferramentas para este subgrupo incluem: gráfico de planejamento multigeracional e Hoshin Kanri.
Execute o plano.
Este é o ponto em que todo o trabalho no planejamento é remunerado. Se o planejamento foi feito corretamente, então esta etapa consiste em simplesmente gerenciar o plano e lidar com quaisquer desvios. A chave para o sucesso é tornar o trabalho visível.
Fornecer ás equipes os recursos (incluindo o tempo) necessários para que funcione de forma objetiva. Uma vez que as equipes desenvolveram planos de projetos e esses planos estão aprovados pela liderança, é fundamental que o time e a liderança sigam o plano. Para que as equipes permaneçam no bom caminho para entregar seu projeto em tempo e alcance, a liderança deve garantir que o tempo e os recursos estejam disponíveis conforme planejado.
Visualize e relate progressos visivelmente. A menos que algo esteja sendo medido, é improvável que aconteça. Um gerente de portfólio deve acompanhar de forma visível a execução dos projetos. Isso significa que todas as equipes devem reportar o progresso em intervalos programados (e não apenas em milhas em seus projetos) e todos os projetos, ao completar uma uma fase, devem ter uma revisão rigorosa.
As ferramentas para este subgrupo incluem: linha de tempo semanal e atualizações de status e plano de projeto mestre.
Use avaliações de pedágio
Os projetos LEAN SEIS SIGMA são uma série de entregáveis discretos. Visando que as entregas de maior impacto no risco do projeto serão as primeiras e os entregáveis de custo mais alto serão atrasados. O objetivo das revisões de pedágio é garantir que o risco de falha no projeto caia antes que o comprometimento dos recursos.
Isso significa que verificam-se todas as tarefas importantes como feitas, feitas corretamente e feitas na ordem correta. Para este fim, cada projeto deve ser revisado por um Master Black Belt (MBB) e pelo projeto Champion no final de cada fase. Os projetos não devem prosseguir para as fases subsequentes até que se confirme aprovação, tanto pelo MBB quanto pelo Campeão.
As ferramentas para este subgrupo incluem: relatórios de pedágio e processar padrões de desempenho.
Valide os resultados
Obter resultados promissores e entregá-los são coisas diferentes. Muitas vezes é um conflito para as equipes executando a mudança também certificar que alcançaam os benefícios. A maioria das empresas é boa para validar os resultados financeiros (por exemplo, redução de custos, receita, ROI, etc.), mas e os outros benefícios?
Confirmam-se os benefícios operacionais e soft independentemente pela liderança funcional, responsável por esses resultados. Por esse motivo, é importante que toda a equipe de liderança participe das revisões dos resultados do projeto.
As ferramentas para este subgrupo incluem: auditorias de benefícios e scorecards de desempenho.
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