Como projetar uma transformação ágil em P & D no setor farmacêutico?
As empresas farmacêuticas estão cada vez mais recorrendo a uma transformação ágil para ajudá-las a transformar suas funções de pesquisa e desenvolvimento (P & D).
Muitas empresas farmacêuticas estão procurando transformar seu setor de P & D em uma fonte de vantagem competitiva. Seja qual for a motivação, os líderes estão cada vez mais recorrendo ao conceito de agilidade para ajudá-los a navegar em um ambiente externo volátil, incerto, complexo e ambíguo.
Uma organização ágil é aquela que combina um backbone estável de processos e capacidades centrais com um alto grau de flexibilidade para resposta rápida a mudanças. Para uma organização de P & D, o backbone consiste tipicamente em expertise funcional e liderança; processos padronizados e portais de estágio; o acompanhamento dos principais indicadores de desempenho (KPIs) ao longo do pipeline; direitos claros de decisão e responsabilidades; e um propósito comum e um conjunto de valores. A estabilidade que esses elementos fornecem é fundamental em um setor em que a segurança do paciente está em jogo. Já a flexibilidade envolve identificar e aproveitar oportunidades externas à medida que elas surgem; desenvolver, testar e refinar novas soluções com rapidez; e realocar rapidamente recursos conforme as prioridades mudam.
Por que as transformações de P & D são desafiadoras?
São desafiadoras devido ao seu alto nível de complexidade:
- Negócio dependente da ciência - O setor farmacêutico não é único a ser uma indústria intensiva em pesquisa que depende da colocação de um pequeno número de grandes apostas, mas também outros fatores complicadores: altos níveis de investimento, longos cronogramas de desenvolvimento e altas taxas de falha para fatores além do controle de uma empresa.
- Mentalidade avessa ao risco - Como a equipe de P & D tende a ser altamente especializada e acostumada a formas de trabalho rígidas e sequenciais, a mudança para um modelo ágil pode ser desorientadora nos estágios iniciais até que os benefícios comecem a se materializar.
- Competição intensa - À medida que os ciclos de inovação se aceleram, os ativos dos concorrentes podem ser separados por apenas alguns meses para que as transformações precisem ser planejadas de modo a minimizar distrações que possam atrasar projetos críticos.
- Vários clientes - Como as empresas farmacêuticas têm muitas partes interessadas externas, identificar a melhor forma de atender os principais clientes em uma variedade de produtos pode adicionar complexidade ao planejamento de transformação ágil.
Uma abordagem ágil para a transformação de P & D
Diferentemente de outras transformações, as transformações ágeis são abrangentes e iterativas. Uma transformação ágil geralmente começa com um estágio de “aspirar, projetar e pilotar” para determinar o estado futuro desejado, seguido por um estágio de “escala e melhoria” para definir quais métodos de trabalho ágeis serão implementados em toda a organização.
Aspiração da liderança
Essencial para a transformação ágil é ter liderança forte e alinhada do topo. A transformação ágil começa com essa equipe principal definindo sua aspiração: o que eles querem alcançar em termos de impacto qualitativo ou quantitativo? Com uma aspiração clara em mente, a equipe reexamina a estratégia de P & D da empresa e as principais áreas de foco.
O próximo passo é a empresa avaliar seu nível atual de agilidade por meio de um diagnóstico qualitativo e quantitativo. Uma boa maneira de abordar a avaliação qualitativa é descrever o desempenho "best-in-class" e "average" em um diálogo com a equipe de P & D e perguntar como eles se comparam a esses benchmarks. Para a avaliação quantitativa, as empresas normalmente comparam seu desempenho com os colegas usando análises externas.
O objetivo desta fase é projetar uma transformação ágil realista que possa atingir os objetivos sem comprometer o lançamento oportuno de medicamentos valiosos.
Blueprinting
No Blueprinting, primeiro os líderes de P & D identificam onde o maior valor está em termos de funções, processos ou etapas do desenvolvimento de medicamentos. Em seguida, uma equipe de transformação ágil dedicada define a estrutura de destino da organização, identifica onde as maneiras ágeis de trabalhar devem ser implantadas e especifica como os processos de backbone, as tecnologias, os recursos, a cultura e a mentalidade da empresa devem mudar. Finalmente, a equipe esboça um roteiro para impulsionar a transformação.
Garantir que as equipes de ativos sejam adequadas ao propósito e com poderes - Criar uma equipe que seja “adequada ao propósito” começa por identificar quem deve estar na equipe e quem não precisa. As equipes também podem diminuir e crescer à medida que as necessidades dos ativos evoluem. A equipe deve ter autoridade para tomar decisões para ajudar a acelerar o desenvolvimento de medicamentos.
Revendo o portfólio - Muitas transformações envolverão a revisão do portfólio para garantir que os investimentos estejam alinhados com as prioridades estratégicas e as áreas de maior oportunidade. As organizações ágeis constroem uma visão compartilhada das prioridades do portfólio para melhorar a velocidade e a consistência da tomada de decisões. Elas tomam o cuidado de dedicar capital e talento suficientes aos prováveis vencedores, muitas vezes realocando investimentos e pessoas de projetos menos promissores. Agem rapidamente para transferir recursos internamente e através de suas redes de fornecedores, quer isso signifique executar testes extras ou abrir mais sites.
Redesenho de processos do começo ao fim - As empresas necessitam de uma abordagem radical para o projeto de processos. Os processos a serem atingidos variam de empresa para empresa, mas as áreas típicas de foco incluem design de protocolo, fechamento de estudo para arquivamento, recrutamento de pacientes e governança de portfólio. Uma abordagem de pensamento de design pode ser usada para reinventar processos-chave, centrados na compreensão da experiência do usuário, idealizando maneiras de atender às suas necessidades e testando rapidamente soluções de protótipos.
Colaborando com parceiros externos para criar valor - As empresas farmacêuticas estão trabalhando cada vez mais com outras organizações para inovar. No desenvolvimento de ativos, as empresas podem gerenciar flutuações no volume e obter acesso a tecnologias de ponta, estabelecendo parcerias com fornecedores sofisticados que executam testes clínicos, gerenciam arquivamento regulador ou assumem outras atividades complexas, muitas vezes assumindo uma parte do risco em o mesmo tempo. Obter o máximo valor dessas parcerias exige recursos avançados de gerenciamento de fornecedores que suportem estruturas sofisticadas de parceria e modelos de compartilhamento de riscos.
Incorporar ferramentas digitais em maneiras de trabalhar - Abordagens analíticas sofisticadas são um facilitador chave de transformações ágeis de P & D. Em estudos clínicos, por exemplo, análises e aprendizado de máquina podem ajudar as empresas a projetar protocolos e selecionar sites para maximizar as taxas de recrutamento e reduzir a variação entre os locais. Podem também avaliar o risco em todo o portfólio usando ferramentas de modelagem em tempo real que combinam dados internos com inteligência competitiva externa. Quando novos insights surgem, as empresas podem realocar recursos para maximizar o valor geral do portfólio.
Mudando para uma mentalidade ágil - Nenhuma transformação pode acontecer sem uma mudança de mentalidade que coloca os usuários finais firmemente no centro do design de produtos e processos e ajuda os funcionários a se adaptarem a tomar decisões com base em informações preliminares, em vez de completas, e compartilhar trabalhos em andamento em vez de produtos acabados.
Pilotos ágeis
É útil pilotar novos processos em paralelo com o processo de blueprinting para que as equipes possam ver e sentir o impacto dos métodos ágeis enquanto ainda estão criando recursos em torno de novas formas de trabalho. Os pilotos precisam estar visíveis para todos, gerenciados por líderes altamente capacitados e grandes o bastante para envolver várias equipes.
Em uma transformação de P & D, os pilotos poderiam abordar equipes de recursos específicos ou testes, uma única função, uma área terapêutica completa ou um único local de pesquisa e desenvolvimento.
Tendo aprendido da fase de “aspirar, projetar e pilotar”, as empresas podem aplicar suas novas maneiras comprovadas de trabalhar para a organização de P & D mais ampla por meio de um esforço de “dimensionar e melhorar”.
Aprendendo com transformação ágil
Conforme as empresas embarcam nessas mudanças, elas podem aplicar métodos ágeis ao próprio esforço de transformação. Seguem cinco fatores para o sucesso:
Visão - Compartilhando uma visão bem articulada de por que a transformação é importante e que trabalho ágil parecerá e sentirá.
Credibilidade - Nomeação de um líder de transformação que tenha poder de decisão, o respeito da organização e o apoio de executivos seniores, garantindo que a equipe tenha a combinação certa de conhecimento ágil e conhecimento de conteúdo de P & D.
Incorporando novas habilidades - Usar coaches ágeis para estabelecer novas formas de trabalhar e desenvolver novos conhecimentos em áreas como análise, projeto de testes clínicos e gerenciamento de fornecedores, seja internamente ou por meio de parceiros ou fornecedores externos.
Mudança cultural - Empregar uma equipe para ajudar a gerenciar e comunicar mudanças e traduzir princípios ágeis em ações concretas, como a frequência com que as reuniões são chamadas, quem é convidado e como os líderes fornecem coaching e feedback.
Correção do curso - Usando ferramentas digitais e KPIs que refletem as prioridades do blueprint para monitorar o progresso em tempo real e navegar pelos inevitáveis obstáculos no caminho para manter a transformação nos trilhos.
