O que é Gestão à Vista?
A Gestão à Vista é uma coisa boa. Nós todos sabemos isso. E muitos de nós da Comunidade Lean Six Sigma praticamos isso, com maiores ou menores graus de eficácia. Entre outros benefícios, tornando visíveis tais coisas, como o ritmo ou a qualidade do trabalho, torna mais fácil resolver problemas e sustentar os ganhos. Para citar o Dr. Thoralf Sundt da Mayo Clinic, "Se eu posso ver, posso corrigir". O contrário também deve ser verdade: é difícil consertar o que você não pode ver. Há vários exemplos de Gestão à Vista...É o que falaremos nesse artigo.
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O que é uma boa Gestão à Vista?
O primeiro caso envolve uma jovem fazendo uma verificação de qualidade no final de uma linha de montagem de componentes eletromecânicos. Durante dois anos, ela estava coletando a mesma informação de qualidade. Realizando uma série de cheques, ela confirmaria que todos os conectores estavam firmemente presos, componentes todos montados e funcionando. Como ela encontrou problemas, ela os gravou em um banco de dados computador, que foi então compilado em um banco de dados maior. O banco de dados foi revisado, analisado e os resultados foram retornados ao grupo de produção e outros.
Não houve conexão direta entre os trabalhadores que cometeram os erros e o inspetor que os encontrou, e as informações eventualmente compartilhadas seguiram uma linha de tempo longa e irregular. A administração começou a analisar a situação devido a uma "falta de motivação" percebida nos trabalhadores e inspetores.
Como o gerenciamento da planta explorou vários meios para aumentar o engajamento e a motivação dos trabalhadores, um engenheiro de qualidade percebeu a desconexão entre os trabalhadores e o feedback sobre o desempenho. Problemas que poderiam ter sido corrigidos de imediato levaram dias e semanas, e o tempo necessário para que os erros sejam corrigidos pode levar muito mais tempo. O engenheiro queria solucionar seu problema técnico.
Foi a mulher que fez a inspeção que fez a sugestão. "Que tal", ela ofereceu, "em vez de eu apenas inserir as informações de erro em um banco de dados, marquei cada exemplo à medida que eles ocorrem neste quadro branco não utilizado?" Ela achou fácil simplesmente fazer uma rápida nota de cada problema no quadro e inseri-lo mais tarde no banco de dados.
O que aconteceu depois não foi planejado. O líder da linha de produção começou a perceber o que estava fazendo. Ele estava um pouco nervoso, vendo o desempenho - os erros - dos membros da equipe exibidos para todos verem. A próxima sugestão foi dele. "Que tal", ele ofereceu, "se eu trouxer o meu time para dar uma olhada na placa ao final de cada dia, para que possamos ver como estamos?"
Como a Gestão à Vista melhorou o resultado?
O que aconteceu depois foi interessante. Quando o inspetor e os trabalhadores olharam para o conselho, começaram a falar sobre isso. Descobriu-se, um dos trabalhadores que cometeu muitos dos erros mencionados que ele sempre teve um problema com um dos conectores. As duas extremidades do conector eram muito pequenas, suas mãos não eram, e o espaço em que ele tinha que trabalhar era muito apertado. Um problema recorrente havia sido descoberto, sua causa identificada e o engenheiro ficou encantado, pois sabia que poderia melhorar a situação com um ajuste de engenharia relativamente fácil. Outros problemas que surgiram foram muitas vezes ainda mais fáceis de remediar, muitas vezes no local.
O que motiva a Gestão à Vista?
O que aconteceu depois foi ainda mais interessante. À medida que o inspetor e os trabalhadores se conheciam melhor, em vez de esperar até o final do turno, eles começaram a parar durante a hora do almoço. Eles podiam ver como eles tinham feito até agora no turno. Em pouco tempo, o inspetor e a equipe estavam envolvidos em uma troca diária de como a produção estava em andamento.
Importante, os trabalhadores estavam lutando menos enquanto produziam mais e o próprio papel do inspetor no processo havia mudado drasticamente. A administração procurou melhorar a motivação e eles fizeram. Mas não da maneira que eles esperavam. Descobriu que o que era necessário para aumentar a motivação entre os funcionários era um suporte mais efetivo para ajudá-los a ser bem-sucedido e envolvido em seu trabalho.
Como a Gestão à Vista não deve ser utilizada?
O segundo caso envolveu um quadro de análise de produção (PAB) que parecia, na superfície, estar funcionando bem. O plano de produção foi estabelecido em um plano horário versus base real. Um amplo espaço foi alocado para aos funcionários para capturarem seus problemas, ideias e observações. Mas, algumas coisas não pareciam bem e uma conversa com o líder da equipe revelou que o conselho não estava funcionando bem. Uma conversa mais profunda e uma pequena observação mostraram o porquê.
Todo o retrabalho é ruim - o retrabalho do engajamento dos trabalhadores é pior de tudo.
O primeiro problema neste caso era um que é muito comum. A administração havia pedido aos trabalhadores que anotassem os problemas que encontraram no decorrer da execução do trabalho diário. Um esforço nobre por parte de gerentes bem-intencionados. O problema foi o que aconteceu depois, que foi ... nada. Há poucas coisas mais desmoralizante para um funcionário do que engajar-se num problema e não encontrar sentido inverso.
Os trabalhadores não tiveram dificuldade em encontrar problemas para melhorar o PAB de borracha seca. A dificuldade surgiu quando o administrador não conseguiu responder eficazmente. A lista ficou mais longa. Isso foi ruim. Então, a lista ficou mais curta. Mas, isso não foi bom - ficou mais curto, não porque a gerência respondeu limpando os itens; a lista foi encurtada porque os trabalhadores deixaram de avisar. Uma perda de tempo, eles disseram.
Na próxima vez que a administração tenta envolver esses trabalhadores, eles acharão que serão enganados e tornar-se-ão mais céticos do que nunca. O que dizer se você quiser criar problemas de desperdícios, e disser para todos: "Produza o máximo que puder".
Quer mais um exemplo de Gestão à Vista?
O próximo problema neste exemplo poderia ser discernido a partir de um olhar próximo ao plan versus real - P/A na placa. Os números do plano não mostraram alterações do dia a dia, apenas um plano constante para produzir 240 unidades por turno, mais detalhadas em 30 por hora. Ok, talvez esteja tudo bem.
Então, os números reais - registros de produção real - estavam em todo o mapa. Isso foi interessante e pode apontar para qualquer número de problemas - identificar esses é o objetivo do painel P/A. Mas, explorando um pouco mais, descobriu-se que os números do plano não eram reais. Devido a vários problemas do produto, a verdade era que havia zero expectativa de produção de 240 unidades por turno.
A produção horária atual variou de 10 a 40, diariamente de 120 a 240, com uma instância de 260. A explicação? "Bem, estamos tendo muitas mudanças de engenharia, então não podemos atender a nossa demanda, mas o alvo ainda é 240." Então, perguntei: "Quantos você realmente espera produzir hoje - quantos você quer fazer?" A resposta: "Bem, não sabemos o quanto podemos fazer, mas queremos fazer o que pudermos ..."
Como a Gestão à Vista precisa estar integrada?
É fundamental fornecer expectativas inequívocas - metas. "Hoje, precisamos produzir 240 unidades, 30 por hora". Não 239. Não 241. 240. O objetivo inequívoco torna a resolução de problemas mais fácil: "Nós produzimos apenas 230 das 240 unidades direcionadas - exatamente onde estão as dez unidades faltantes? " Podemos prosseguir a relação causa-efeito entre as 10 unidades em falta e os vários fatores que as causam. À medida que melhoramos nossas habilidades, podemos apertar o tempo de resposta da gerência (instigando o sentido mais importante da urgência) a hora e menos.
O ponto aqui é que, sem um alvo claro, é difícil fazer o PDCA. Não há PDCA sem o P - é precisamente o que é "plano versus real". O número que eu, como líder, escrevo no espaço P representa o número que eu estou - sem brincadeiras - pedindo que a equipe produza. A resolução de problemas é o desafio que eu estou pedindo para aceitarem atingir o alvo. (Há um papel para "objetivos esticados", mas essa é uma discussão diferente). Instruções como "Produzir o máximo que puder" criam uma dinâmica de ambiguidade, incentivam desculpas e conduzem diretamente aos ciclos incessantes de combate a incêndio que nós desejamos evitar.
Como a Gestão à Vista pode ficar feia?
Tornando visível o normal de anormal, organizando o ambiente físico para representar a forma como queremos trabalhar e assegurando que nossa maneira de pensar sobre o trabalho é incorporada na forma como configuramos nosso ambiente físico, são métodos para nos ajudar a explorar motivações humanas naturais.
A visualização aleatória produzirá resultados aleatórios e consequências não intencionais. A contramedida é certificar-se de que cada artefato visual tenha um propósito claro e específico, proprietários e usuários definidos, juntamente com regras e uma cadência de uso. Dave Logozzo da LEI recomenda estas três perguntas simples para garantir que suas placas visuais sejam úteis e possam entregar a consequência pretendida:
- Qual é o propósito?
- Para quem é?
- Com que frequência você usa e/ou responde as indicações de anormalidade - qual é o seu PDCA?
Muito melhor do que placas de sombra (nada contra placas de sombra - eu as adoro!) Que garantem que ninguém saia com nossos grampeadores, vamos nos concentrar nisso: organize o fluxo de trabalho para que os problemas sejam destacados à medida que surgem, permitindo e encorajando indivíduos e equipes para enfrentá-los imediatamente. Visualização que suporta que é a visualização que posso suportar.
